Москва
Санкт-Петербург
Казань
Набережные Челны
Альметьевск
Нижнекамск
  Самара
Нижний Новгород
Ульяновск
Уфа
Йошкар-Ола
Чебоксары
об ассоциации
о фонде
о конкурсе "Руководитель года"
свежий номер
АРХИВ
архив конкурса
реклама в журнале
контакты
 

Бог в помощь редакции журнала. Надеюсь, что это издание будет стимулировать руководителей организаций быть впереди и приносить весомый вклад в развитие нашей республики.

Архиепископ Анастасий

_Политические игры     _Стратегические планы     _Из первых рук     _Социальное партнерство     _Знаковое событие     _Размышления о добре     _Юбилей     _Руководитель года - 2006_"Белый банк"     _"Архитектор" нефти     _Элементы безопасности     _Долг перед человеком     _Золотой Минбар     _Ватерпол-интрига     _Ярмарка вакансий     _Волшебная комната     _Комфорт души и тела     

_Руководитель года - 2006

Дамир Сафиуллин: В КОМАНДЕ РЕФОРМАТОРОВ

Дамир Сафиуллин стал лауреатом республиканского конкурса «Руководитель года» вполне заслуженно. Но чтобы представить, какой круг вопросов он решает, необходимо окинуть взглядом недавние бурные для энергосистемы Татарстана годы реформ.

Годы перемен
В заключительную стадию реформирования «Татэнерго» вступило в 2006 году. Как сообщалось в послании президента Минтимера Шаймиева Государственному Совету РТ, таким образом были созданы условия для привлечения масштабных инвестиционных ресурсов для модернизации и нового строительства прежде всего генерирующих мощностей. Это необходимо для повышения конкурентоспособности в условиях развивающегося нового оптового рынка электрической энергии и обеспечения активно развивающихся в республике нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслей.
Этому предшествовала масштабная и кропотливая работа, начавшаяся в 1999 году, когда ГУП «ПЭО «Татэнерго» возглавил Ильшат Фардиев. До начала реформирования в состав «Татэнерго» входили 30 филиалов: 10 электростанций, 9 электросетевых предприятий, сервисные и другие подразделения. В 2001 году вышло постановление №526 Правительства РФ «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». И в том же году на базе остававшейся последней в стране государственной энергокомпании были созданы дочерние общества: ОАО «Генерирующая компания», ОАО «Сетевая компания». В 2002 году была акционирована и материнская компания. Впоследствии из состава «Татэнерго» были выведены в свободное плавание сервисные и вспомогательные службы («Татэнергоспецремонт», «Энергопрогресс», «Татэнергоремонт», «Камэнергостройпром» и другие), а также Казанские тепловые сети. С целью реформирования теплосетевого бизнеса, оптимизации процесса теплоснабжения потребителей Казани в 2005 году с участием администрации Казани, Министерства земельных и имущественных отношений РТ было создано ОАО «Казанская теплосетевая компания».
В активах материнской компании, на сто процентов контролируемой правительством республики, остались «Энергосбыт» и акции всех новообразованных структур, которыми «Татэнерго» управляет от имени Татарстана.
Если сравнивать со схемой реформирования российской энергетики, татарстанский вариант — это то же, только в географически меньших масштабах. Главное — еще до выхода в марте 2003 года федерального закона об электроэнергетике было выполнено его требование разделить генерацию энергии, ее транспортировку, диспетчеризацию и сбыт. Но есть существенная разница: создаваемые по России энергокомпании — межрегиональные. А это значит, что рубильники в областях и республиках окончательно вышли из-под контроля местных властей. Энергосистема же Татарстана, в отличие от большинства своих «коллег» в других российских регионах, остается целостной и вполне управляемой из одного центра.

Стать компанией европейского уровня
В результате выделения дочерних обществ и приватизации «Татэнерго» процесс управления энергосистемой стал иным. На смену административным методам управления пришли корпоративные. Проведение единой технической, инвестиционной, учетной, тарифной и социальной политики стало осуществляться при помощи таких инструментов, как общее собрание акционеров, совет директоров, заключение контрактов с генеральными директорами. Структура активов ОАО «Татэнерго» также претерпевает существенные изменения, характерные при формировании структуры управляющей компании холдингового типа. Большую долю здесь занимают долгосрочные финансовые вложения в акции (доли) дочерних и зависимых обществ. В итоге с 1 апреля 2005 года была окончательно сформирована целевая структура холдинговой компании ОАО «Татэнерго».
Одним из основных итогов 2006 года стало завершение формирования в Татарстане единой сетевой распределительной компании. Это стало возможным с присоединением к «Сетевой компании» ОАО «Татэлектросеть», которое, в свою очередь, было образовано на базе коммунальных электросетей. Объединение сетевого хозяйства республики позволило, в частности, обеспечить надежное адресное обслуживание потребителей, минуя перепродавцов энергии. В свою очередь, это резко повысило платежную дисциплину. Стало возможным взяться за реализацию программы нового строительства, технического перевооружения и реконструкции электрических сетей, находившихся в довольно запущенном состоянии.
Но на этом преобразования не завершились. В упомянутом выше послании президента РТ поставлена задача ускорить институциональные и инфраструктурные преобразования в отрасли коммунальной энергетики и завершить в текущем году формирование энергетического кластера. В состав кластера должны войти субъекты коммунальной энергетики, производители энергетического оборудования и комплектующих для него, а также Казанский государственный энергетический университет. Что касается теплоэнергетики, то «Татэнерго» по поручению правительства республики взяло на себя управление предприятиями тепловых сетей Набережных Челнов, Заинска, Елабуги, Бугульмы, Альметьевска, Зеленодольска. В столице республики совместно с муниципалитетом создано ОАО «Казанская теплосетевая компания». Магистральные тепловоды «Татэнерго» в Набережных Челнах и Нижнекамске станут основой для формирования Закамской теплосетевой компании. Первый положительный результат налицо: в Набережных Челнах после передачи тепловых сетей «Татэнерго» кратно сократилось количество аварий во время отопительного сезона, снизились тарифы на отпускаемое тепло.
В целом стратегия реформирования и развития энергосистемы Татарстана направлена на формирование инвестиционно привлекательной компании, конкурентоспособной как на электроэнергетическом оптовом рынке России, так и на розничном рынке электроэнергии и тепла. В преддверии окончательной победы рынка еще предстоит осуществить масштабные планы по дальнейшему обновлению энергосистемы. Таков был контекст состоявшегося в июне нынешнего года собрания акционеров ОАО «Татэнерго», в котором принял участие премьер-министр Рустам Минниханов. Он заявил, что «сегодня мы находимся в начале нового этапа: перед «Татэнерго» стоит задача стать конкурентоспособной в масштабах России компанией». По его словам, с этой целью необходимо соответствующим образом выстроить систему управления, структуру акционерного капитала. И для этого остается не так много времени. Ближайшие пять лет еще можно продержаться, но если за это время «Татэнерго» не модернизируется и не станет компанией европейского уровня, она не будет конкурентоспособной, сказал глава правительства РТ. По его мнению, выполнение этих задач по силам сформировавшейся в компании команде.
Курс на формирование облика компании, отвечающего всем международным стандартам корпоративного управления, потребовал создания широкого перечня внутренних документов. В качестве основополагающего документа утвержден кодекс корпоративного поведения ОАО «Татэнерго», регламентирующий основные механизмы взаимодействия между органами управления компании, аудитором, ревизионной комиссией, а также раскрытие обществом информации. В октябре 2004 года было утверждено положение о единых принципах корпоративного управления, которое упорядочивает систему взаимоотношений между ОАО «Татэнерго» и его дочерними и зависимыми обществами, а также устанавливает форму отчетности представителей компании в органах управления и контроля дочерних и зависимых обществ. Затем появилось положение о дивидендной политике — свод правил, в соответствии с которыми «Татэнерго» распределяет чистую прибыль. Еще одним важным документом для компании, считающей открытость одной из составляющих своей стратегии, стало положение об информационной политике. Сегодня разрабатывается еще несколько проектов, которые будут иметь важное значение для совершенствования управления в холдинге «Татэнерго».
А впереди еще предстоит серьезная работа в рамках завершающего этапа реформирования российской энергетики. Его итогом в российском масштабе станет ликвидация РАО «ЕЭС», а вот в татарстанском… Могут быть разные варианты, и над этим сейчас также работает команда реформаторов «Татэнерго».

Надежная база
Одним из ключевых членов этой команды является Дамир Сафиуллин. Первой из проблем, с которой он столкнулся, придя в «Татэнерго», было практическое отсутствие единой в масштабе всей энергосистемы юридической службы. Разрозненные, не координировавшие свою деятельность структуры в филиалах, что называется, варились в своем соку. А это было время, когда компания находилась в тяжелом финансовом состоянии и даже была на контроле федерального комитета по банкротству. Кредиторы выставляли иск за иском, судебные приставы арестовывали счета. А вот самой компании не хватало наступательности по отношению к своим должникам. В конце концов выяснилось, что многие кредиторы и сами ходят в дебиторах за потребленную энергию... По словам Дамира Сафиуллина, роль и значение юридической службы неизмеримо выросли с приходом нынешнего генерального директора компании Ильшата Фардиева, который особое внимание уделяет законности принимаемых решений и правовому обеспечению мероприятий. На сегодняшний день юридическая служба «Татэнерго» — это вертикальная структура, состоящая из правового управления и функционально подчиненных ему юридических отделов, групп и юрисконсультов в подразделениях компании.
Директор Третейского энергетического суда Ильнар Гильфанов, ранее работавший под началом Сафиуллина, отмечает, что удачно подобранные в юридическую службу специалисты стали костяком команды второго уровня. Прошедшие эту школы сотрудники сделали хорошую карьеру внутри холдинга и по-прежнему остаются единой командой. Кстати, упомянутый третейский суд — тоже детище Сафиуллина. Этот суд, получивший сертификат Российского центра содействия третейским судам за номером 7 — один из крупнейших в России по количеству организаций, использующих третейскую оговорку, и по количеству обращений в него.
Крепкая правовая база пригодилась и для спора с таким мощным оппонентом, как российский энергохолдинг. Вот что вспоминает по этому поводу член правления РАО «ЕЭС» Павел Смирнов:
- Между РАО и «Татэнерго» были серьезные правовые и хозяйственные споры. По тем непростым вопросам трудно было найти однозначные решения. Но и непримиримости не было. Я считаю, что непримиримыми бывают политики. Но, к счастью, в нашем случае такие политики, как Анатолий Чубайс и Минтимер Шаймиев, хотели реально договориться, и они это сделали. Мы же, юристы, готовили правовую базу для принятия решений первыми лицами.
Я и Дамир Харунович в этом споре представляли интересы своих компаний. Вот тогда-то мы с ним и познакомились. Он очень хорошо, достойно представлял «Татэнерго», при том делал это интеллигентно. Оказался отменным переговорщиком, а в перерывах между прениями — и интересным собеседником. Сразу было видно, что он — высокого класса юрист с отличным образованием. Отмечу и обязательность: о чем договорились, непременно сделает. Есть в нем этакая правильная косточка. Побольше бы таких людей на федеральном уровне!

Анвар МАЛИКОВ

Дамир Сафиуллин // заместитель генерального директора ОАО «Татэнерго» по корпоративной политике и управлению собственностью

Родился 30 марта 1969 года в Казани. Окончил юридический факультет Казанского государственного университета имени В.И. Ульянова-Ленина, обучался по программе МВА (мастер делового администрирования) в Казанском финансово-экономическом институте. После окончания КГУ работал на различных должностях в органах прокуратуры, последняя из них — старший следователь отдела по расследованию убийств и бандитизма прокуратуры Республики Татарстан. В 1999 году стал начальником юридического отдела ПЭО «Татэнерго», с 2000 года — начальник правового управления — помощник генерального директора «Татэнерго», с 2003 года — в нынешней должности.
Возглавляет штаб по работе с потребителями. Является помощником члена Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации на общественных началах, членом Третейского суда при некоммерческом партнерстве «Администратор торговой системы», членом попечительского совета государственного резервного фонда земель при президенте Республики Татарстан.

Лауреат республиканского общественного конкурса «Руководитель года - 2006».

Руководитель года - 2006
Номинация «За высокий уровень корпоративного управления»

  • Конкурентоспособный руководитель — это национальное достояние
  • Александр Бабынин: Прибыль делается не в цехах, а в управленческих решениях
  • Геннадий Захаров: Надежность, проверенная временем
  • Анатолий Ливада: «Фон» создает новый строительный мир
  • Роберт Миннегалиев: Любимое дело и воспитание детей — мое представление о счастье
  • Владимир Зайцев: Не думай о секундах свысока
  • Раис Гимадиев: Производственная лирика начальника, который всегда за рулем

  • Желаю успешной работы коллективу журнала "РуководительXXI"

    Рамиль хазрат Юнусов (Кул-Шариф)

     

    Руководитель XXI © 2005-2007

    разработка: интернет-агентство